[Tribune] Gab’Oil : Entre communication triomphale et réalité des comptes

2026-03-17 - 08:45

Alors que la situation financière de Gab’Oil fait l’objet, depuis quelques semaines, d’une communication particulièrement abondante tendant à installer dans l’opinion publique l’idée d’un redressement spectaculaire de l’entreprise publique, Louis Gaston Aubame, ancien Administrateur Directeur général, livre dans cette tribune une lecture critique de la situation financière de la société, dénonçant «une communication triomphale» qui, selon lui, masque des fragilités structurelles persistantes. S’appuyant sur des données comptables et son expérience à la tête de la société entre 2023 et 2024, il plaide pour un débat fondé sur «les faits» et «la rigueur», estimant que «les comptes [...] résistent toujours mieux que les récits». Louis Gaston Aubame, ancien Administrateur Directeur général de Gab’Oil. © D.R. Depuis quelques jours, une communication particulièrement abondante autour de la situation financière de Gab’Oil tend à installer dans l’opinion publique l’idée d’un redressement spectaculaire de l’entreprise. Dans toute économie moderne, la communication institutionnelle est légitime. Elle contribue à l’information du public et à la valorisation de l’action des institutions. Mais lorsqu’il s’agit d’une entreprise publique stratégique opérant dans le secteur énergétique, la communication ne peut se substituer ni aux comptes ni aux faits. Or, les comptes ont une particularité simple : ils sont certifiés ; ils sont traçables ; ils sont archivés. Autrement dit, ils résistent toujours mieux que les récits aux exigences de la durée, de la preuve et de la cohérence. Ayant exercé les fonctions d’Administrateur Directeur général de Gab’Oil de décembre 2023 à septembre 2024, il me paraît nécessaire de rappeler quelques éléments factuels, afin que le débat public repose sur une lecture rigoureuse de la réalité économique, comptable et administrative de cette entreprise. Une entreprise structurellement fragilisée avant 2024 Lorsque j’ai pris mes fonctions en janvier 2024, Gab’Oil ne se trouvait pas dans une situation normale d’exploitation. L’entreprise sortait de trois (3) exercices consécutifs déficitaires. Sa structure financière présentait déjà plusieurs déséquilibres majeurs : des capitaux propres absorbés par les pertes cumulées ; une dette fournisseurs particulièrement importante, notamment envers la Société Gabonaise de Raffinage (SOGARA), estimée à plus de soixante (60) milliards de francs CFA ; des restrictions d’approvisionnement imposées par la SOGARA, limitant mécaniquement la capacité commerciale de l’entreprise ; des tensions de trésorerie récurrentes ; des contraintes opérationnelles affectant la gestion des stocks et la distribution. Ces éléments ne relèvent ni de l’interprétation ni de la polémique : ils ressortent des documents financiers et administratifs de l’entreprise. La fragilité financière de Gab’Oil ne saurait donc être présentée sérieusement comme un phénomène né en 2024. Une confusion persistante entre pertes historiques et résultat annuel L’une des principales sources de confusion dans la communication récente de Gab’Oil tient à l’amalgame entre deux (2) notions pourtant distinctes : les pertes cumulées héritées des exercices antérieurs ; le résultat d’un exercice déterminé. Les pertes historiques de l’entreprise s’élevaient à environ six (6) milliards de francs CFA. Le résultat provisoire de l’exercice 2024 ressortait, quant à lui, à environ trois (3) milliards de francs CFA de déficit. Le cumul des pertes atteignait ainsi environ neuf (9) milliards de francs CFA. Présenter ces données sans distinguer ce qui relève de l’héritage comptable et ce qui relève de la performance d’un exercice revient à brouiller la lecture financière de l’entreprise. Une telle présentation peut produire un effet de communication ; elle ne constitue pas, pour autant, une analyse économique rigoureuse. Un résultat 2024 affecté par des ajustements comptables légitimes Le résultat de l’exercice 2024 a également été influencé par plusieurs ajustements techniques, parmi lesquels : des corrections liées à des variations de stocks issues d’exercices antérieurs ; des provisions comptables exigées par le Commissaire aux comptes, conformément aux règles de prudence et de sincérité des comptes. Dans toute entreprise soumise à audit, ces ajustements sont normaux. Encore faut-il les expliquer. Ils affectent le résultat comptable, mais ne traduisent pas nécessairement, à eux seuls, la performance opérationnelle de l’année. Les présenter sans cette mise en perspective expose à des conclusions inexactes. Une contraction commerciale objectivement identifiable L’exercice 2024 a par ailleurs été marqué par une contraction commerciale significative. L’entreprise a notamment subi la perte d’un client majeur dans le segment hors réseau, dans le cadre de la relation commerciale avec la SEEG. Dans la distribution des produits pétroliers, où les marges unitaires sont limitées, le volume vendu demeure l’un des déterminants essentiels de l’équilibre économique. La perte d’un client important a donc un effet direct sur le chiffre d’affaires, la marge et, in fine, le résultat. À cela se sont ajoutées les restrictions d’approvisionnement déjà évoquées, qui ont également pesé sur la capacité de l’entreprise à exécuter pleinement son potentiel commercial. Des charges d’exploitation globalement maîtrisées Contrairement à certaines insinuations, les charges d’exploitation n’ont pas connu de dérive incontrôlée durant la période considérée. La masse salariale s’établissait à environ 1,4 milliard de francs CFA à septembre 2024. Plusieurs postes de dépenses ont été rationalisés ou optimisés. Il convient toutefois de rappeler une réalité élémentaire de l’économie pétrolière : dans une entreprise de distribution de produits pétroliers, certaines charges restent structurellement incompressibles, notamment : le transport ; la logistique ; la maintenance ; l’exploitation du réseau. Dès lors, lorsque les volumes baissent, le résultat se dégrade mécaniquement, même en présence d’un effort réel de maîtrise des charges. Une trésorerie stabilisée au moment de mon départ Au 16 septembre 2024, la trésorerie disponible de Gab’Oil s’élevait à 6 094 613 279 francs CFA. Cette situation correspondait à une trésorerie constatée après règlement des principales obligations de l’entreprise, notamment : les dettes fournisseurs ; les obligations fiscales ; les charges sociales ; les engagements bancaires courants de la période. À cela s’ajoutaient environ 1,4 milliard de francs CFA de placements financiers, notamment auprès de UBA, BGFIBourse, Bamboo et Dauphine Capital. Ces placements avaient pour objet d’optimiser la gestion de la trésorerie et non de masquer une quelconque difficulté. Ils relevaient d’une logique de gestion financière active des liquidités disponibles. Ces données figurent dans les documents financiers de l’entreprise : elles sont donc vérifiables. Aucun nouvel emprunt bancaire contracté durant mon mandat Un crédit bancaire de quatre (4) milliards de francs CFA avait été contracté avant ma prise de fonction afin de financer : l’acquisition de vingt-deux mille (22.000) bouteilles de gaz ; la construction de trois (3) stations-service. À mon départ, l’encours restant s’élevait à environ 2,872 milliards de francs CFA. Je précise qu’aucun nouvel emprunt bancaire n’a été contracté durant mon mandat. Cette précision est importante, car elle permet d’écarter toute assimilation erronée entre la situation d’endettement existante et des engagements nouveaux qui auraient été pris sous ma responsabilité. Une gouvernance renforcée et un cadre de gestion réorganisé Au-delà des chiffres, un travail de structuration interne avait été engagé afin de renforcer la discipline de gestion et la qualité de la gouvernance. Plusieurs mécanismes de pilotage et de contrôle ont ainsi été activés ou consolidés, notamment : le comité de trésorerie ; le comité de gestion des stocks ; le comité des contrats ; ainsi que d’autres instances de suivi utiles à la maîtrise des flux et des engagements. L’objectif était clair : améliorer la transparence, sécuriser les processus de décision et restaurer une meilleure discipline de gestion dans un contexte déjà contraint. Un plan de développement réel, présenté et validé La gestion d’une entreprise stratégique ne se limite pas à la préservation du quotidien. Elle impose aussi de préparer l’avenir. C’est dans cette perspective qu’a été élaboré, présenté au Conseil d’Administration et soumis à la tutelle le Plan de Développement de Gab’Oil, dont les grandes orientations ont été validées. Ce plan reposait sur plusieurs axes structurants : l’extension du réseau de stations-service à l’échelle nationale ; le développement du segment gaz domestique ; le renforcement du segment industriel hors réseau ; la modernisation des infrastructures logistiques. L’objectif était de porter progressivement le réseau de stations-service à vingt-cinq (25) unités à l’horizon 2025, grâce à la construction de dix-huit (18) nouvelles stations-service conventionnelles sur l’ensemble du territoire national, notamment à Okondja, Makokou, Oyem, Tchibanga, Medouneu, Moabi, Moanda, Minvoul, Cocobeach et Lalara. Sur le segment gaz, le plan visait également à renforcer significativement la présence de Gab’Oil sur le marché du butane, avec une progression très sensible des volumes d’emplissage et des parts de marché. Sur le segment hors réseau, une stratégie de conquête de nouveaux clients industriels avait été engagée, avec des discussions et des avancées dans plusieurs secteurs clés, notamment minier, forestier et industriel. Des délais administratifs qui ont pesé sur l’exécution La mise en œuvre de ce plan de développement impliquait l’obtention préalable d’autorisations administratives pour la construction des nouvelles stations-service. Les demandes avaient été introduites en juin 2024. Les autorisations nécessaires n’ont été délivrées que le 28 août 2024. Ce décalage administratif a naturellement eu un impact sur le rythme d’exécution opérationnelle du plan. Il est donc économiquement inexact de juger la matérialisation immédiate des investissements sans intégrer la temporalité administrative qui leur était attachée. L’absence d’accompagnement financier public Afin de mettre en œuvre le plan de développement, j’avais sollicité auprès de l’État : soit un prêt à taux préférentiel ; soit une subvention d’investissement. Cette demande n’ayant pas abouti, l’entreprise a dû étudier un mécanisme alternatif de financement avec une société de droit gabonais, sur la base d’un schéma de préfinancement. Dans le contexte financier et comptable de Gab’Oil, marqué par une structure de bilan dégradée, une levée de fonds classique ou un financement bancaire traditionnel n’était pas réaliste à court terme. Le recours à un mécanisme alternatif répondait donc à une logique de faisabilité économique : mobiliser les investissements nécessaires sans aggraver l’endettement bancaire de l’entreprise. La question centrale : la dette historique envers la SOGARA La principale fragilité structurelle de Gab’Oil demeure la dette historique envers la SOGARA, estimée à plus de soixante (60) milliards de francs CFA. Face à cette contrainte majeure, j’avais proposé à la tutelle un mécanisme de résolution fondé sur une compensation croisée tripartite entre l’État, la SOGARA et la SEEG. L’idée consistait à traiter une partie de la dette SOGARA par compensation avec la créance liée à la SEEG, dans une logique d’assainissement financier et de respiration de trésorerie. Cette solution n’a pas été mise en œuvre avant mon départ. Le fait qu’un mécanisme comparable ait été retenu par la suite confirme, s’il en était besoin, la pertinence de l’approche envisagée. Ce que disent réellement les comptes Dans une entreprise publique, les discours peuvent évoluer au gré des circonstances. Mais les comptes ont une caractéristique plus exigeante : ils demeurent. Ils sont certifiés. Ils sont archivés. Ils sont consultables. Et lorsqu’on les examine avec rigueur, ils racontent une histoire bien moins spectaculaire que certains récits récents : celle d’une entreprise fragilisée bien avant 2024 ; celle d’un exercice affecté par des ajustements comptables et une contraction commerciale réelle ; celle d’une gestion qui a cherché à stabiliser la trésorerie, renforcer la gouvernance et préparer un plan crédible de développement. Au fond, la question qui se pose aujourd’hui n’est pas celle des personnes. Elle est celle de la rigueur dans la gestion de nos entreprises publiques. Gab’Oil appartient à l’État. Et à travers l’État, elle appartient à l’ensemble des Gabonaises et des Gabonais. À ce titre, les débats qui la concernent méritent mieux que des raccourcis, des approximations ou des constructions de circonstance. Ils exigent de la transparence, de la méthode et du sens des responsabilités. Pour ma part, durant la période où j’ai eu l’honneur d’exercer les fonctions d’Administrateur Directeur général, mon engagement a été guidé par une conviction simple : stabiliser l’entreprise, renforcer sa gouvernance et préparer les conditions de son développement. Le reste appartient désormais aux faits. En matière de gestion publique, le temps finit toujours par départager les discours et les comptes. Louis Gaston Aubame, ancien Administrateur Directeur général de Gab’Oil.